一個成功企業家的難題
一、開場白
　　1983年，在江南某省的一個小鎮上，因投機倒把屢受批鬥已出走十幾年的劉月突然回到了小鎮上。此時，投機倒把已不那麼令人心悸，鄉鎮企業已開始萌芽。第二天，鎮上就傳出一條爆炸性新聞：鎮長帶著幾個幹部拎著禮品去了劉月家。這比當年鎮長帶著派出所幹警去劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預感到有什麼重大事件將會在小鎮上發生。果然，一個月後，鎮政府以原粉絲廠的舊廠房、設備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉鎮工業企業――偉業銅帶廠正式誕生。
　　15年後的今天，該廠已發展成為一個擁有16億資產，下屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業集團――偉業集團公司。銅加工屬於資金密集與技術密集型行業，由於行業進入壁壘高，鄉鎮企業一般不敢問津。長期以來，國有企業在此行業擁有絕對壟斷地位。整個行業主要由三家大型國企控製。規模最大、實力最強的是中原鈾加工廠，它是國家一五期間156項重點建設項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從80年代中期開始，依托機製上的優勢，銅加工行業上演了鄉鎮企業大敗國有大型銅加工企業的“靈猴鬥大象”的精彩一幕。90年代以後，大型國有銅加工企業已經日趨衰落，困難重重，幾乎全麵虧損。而鄉鎮、合資企業則成為行業龍頭，一派興旺。由於資金困難，無法進行必需的技術發行與設備更新，國企在技術、設備上的許多優勢也幾乎更新換代殆盡，優秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉鎮企業”。
　　偉業集團最近剛投資2億元交中原銅加工廠的一條板帶連鑄連軋生產線購入。由於缺乏配套設備和流動資金的投入該生產線一直閑置，日損失數以萬計，企業不得不忍痛割愛。偉業集團則在生產線購入後三個月內就生產出第一批優質鈹表銅帶，親直接出口美國，效益十分可觀。企業經營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰略，已成功地兼並了幾家關聯企業，按計劃將在5年內成為中國銅業的霸主。為此，年屆不惑之年劉董充滿信心（劉月任偉業集團公司的董事長，人們習慣於親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠慮的劉董並非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那麼得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經過幾天的冥思苦想之後，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。
　　此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室裏。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉村中學教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理幹部正在開會，門未關緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。
“真不可思議，這就是一個擁有16億資產的大型企業集團的高層會議室，這屋子裏的決策者們竟然沒有一個受過正規的高等教育。”盡管楊教授是長年泡在企業為企業提供種類谘詢服務的實務型管理專家，也不得不驚歎於家鄉這一知名企業迅速崛起的奇跡。憑經驗，他感覺到此行的擔子不輕，也預感到麵臨的可能是中國當代企業所遇到的典型難題。他不由得湧起一種莫明其妙的激動與興奮……
二、企業管理概況
偉業集團是先有一個核心企業，再由“核”擴散發展起來的，產權紐帶緊密，實際上屬於一種典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬子公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控製權。劉月先生既是集團公司董事長兼總經理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精幹，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼的：黨委會、工會與職代會的主要領導是監事會的主要成員。集團董事會是最高權力的決策機構，由集團正副總和二級公司總經理組成的理事會實質上是協商和執行機構，無決策權。這是一種較典型的中小型企業集團的管理模式。
　　在職能部門設置方麵，董事會實際上隻有董事會辦公室是實體，其職能並未與董事會相吻合。理事會的一辦四部是最近才設立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線――職能模式，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能範圍內向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利於集中統一指揮，各副總之間協調工作量大，主要負責人易陷入事務之中，不利於責任製的建立和健全。公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經理都弄不清公司現在的組織結構，楊教授三易其稿才確定了如下的集團公司最新組織圖。

三、麵臨的困惑
　　從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。
一是集權分權問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天隻睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣幹下去肯定不行。
　　當楊教授聽說公司采購員差旅費報銷也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎麼不分憂？不分權怎麼能經營這種大型企業？劉董第三地解釋道：我也懂得要分權，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我隻得集權，工作不到兩年，實在不行，隻好再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我們親戚，公司的創業元老。我隻好再次集權，如今是董事長總經理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審批資金報告的專門時間。這知道這不是長久之計，但現在實在不知道該相信誰了。該怎麼辦，到底人家外國人是怎麼分權的，請專家們幫助籌劃。
　　二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。“我總是膽戰心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的隻有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元，現在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心裏沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎麼會不緊張懼怕呢？我表麵故作輕鬆，其實心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發幾乎全白了。”
　　三是控製問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外麵的人總以為我在公司裏是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控製這家公司是越來越困難了。過去，我回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90%、鎮政府隻占10%後，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表麵上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達10-15萬元，還每人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現在公款消費和大手大腳浪費的現象也開始在公司蔓延，原有民營企業的優勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以後也還可能發生類似的事情。我感覺到我的公司在全麵地腐化墮落。更糟的是，我控製不了局麵，在這個龐大的公司麵前竟顯得那麼虛弱和無能為力。我對前景感到害怕……。
討論題：
1、你認為劉董應如何進行分權？請你幫助公司設計出科學的決策製度。
2、你將如何設計偉業集團新的管理模式？
3、你將如何製訂企業經營理念，怎樣才能切實實施？
4、如果你是谘詢專家，你將如何幫助企業有效地解決三大難題？
評點：
偉業集團在經營管理上遇到的問題幾乎是現在民營企業普遍存在的問題。而其中的組織結構問題最為嚴重。其解決成功與否直接關係到企業的可持續發展。換句話講，就是偉業公司當初的中小型企業管理模式不適應擴大了的偉業集團，其主要表現在以下3個方麵：
1、各部門職能範圍不清，職權沒有較好的界定。
2、管理層普遍文化素質低，管理人員的思想觀念陳舊。
3、主要決策人過於集權，難以從繁瑣的一般性事務中解脫出來。
　　一般企業在員工人數較少時，管理製度顯得並不那麼重要。可是企業規模擴大後，就必須有一套完整的管理製度，以規劃企業的組織係統。各部門的職責、獎懲升遷、每個人的工作說明等，都要有明確規定，從而使全體員工分工合作，發揮最大潛能，以促使企業不斷發展。