案例3 海爾的世界
一、東方神話
“沒有海爾的世界是什麼樣的？”這是海爾的一段廣告詞，這使人聯想到“人類失去聯想，世界將會怎樣”的廣告語，一片蔚藍色的工業園區和一群身著蔚藍色工裝的人們，使人想到在藍色大海裏暢遊的魚兒。
“以永遠的憂患意識追求永遠的活力”，通過螺旋式上升的發展過程，海爾已是一個年銷售收入超過60億元，品牌價值77.36億元，僅次於紅塔山和長虹的巨人。但是海爾並不滿足，其擴張之路仍然在繼續。
二、擴張的基礎
資本是船
海爾集團總裁張瑞說：“資本是船。”沒有船，隻能涉水過河，有了船，則可
以載著“父老鄉親”一起過河。船小一點，載“街坊四鄰”，船大一些，載“千家萬戶”，大、再大，就可以載“五湖四海”了。“海爾號”有多大？海爾起初並無“船”――1984年時它隻不過是一個虧損147萬元的集體小廠，可謂“泥菩薩過河――自身難保。”
海爾今天已有“船”――豈止是“船”，而是一支陣容壯觀的“聯合艦隊薄Ｋ裉煲咽且桓鯰滌?7家企業（其中銷售收入過億元的企業14個），直屬員工1.8萬人，總資產達56.8億元的多主體、多成分、多元化的開放式大企業集團，在我國家電行業中門類最齊、水平最高、規模最大。它在南斯拉夫、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓開設了分廠，在北美、歐共體、中東等重點市場發展了31家海爾專營商，800餘個經銷點。資本是逐步積累起來的。從小到大，從少到多，中間有一個過程。數量在增加到一定程度時，就具備了擴張的條件，亦即發生了質的變化。質變以量變為基礎，量變以質變為界限。而這界限又是擴張規模的大小來確定的。小規模擴張適當，有些資本即可承受，擴張規模大一些，則需要更多的“金剛鑽”，才能攬起“瓷器活”。
名牌是帆
資本運營的高級階段是品牌運營。“名牌是帆”，這是張瑞敏的又一思考。可口可樂、百事可樂，已超超了資本競爭的階段，進入了品牌的較量。波音、麥道，最終是以品牌的力量決出了雌雄，強者被更強者所吸納。張瑞敏把“海爾”這兩個普通的中國漢字，做成了“四個九”的線金製品。他一上任，覺察到了市場信號，發出的號令是：“起跑創名牌，衝刺到名牌！”重任肩上挑，使命不能辱。76台冰箱不合格，他不是降價處理。而是揚起鐵錘，一台一台砸爛。要的就是這樣一個震撼人心的效應：海爾人決不能心存“二等品！” 意識。13年來，“海爾”兩字迅速膨脹，海爾優勢逐年上升。今天，可以理直氣壯地宣告，海爾已是中國家電第一名牌，是世界家電一強。
海爾品牌的價值，經權威部門評估。1995年為42.6億元，1996年為77.36億元。、國人喜歡海爾，洋人認識並接受了海爾。
英文本是世界通用的文字，可美國、德國的經銷商卻偏偏在自己的包裝和名牌上，赫然印上“海爾”兩個大大的中國漢字。
文化的靈魂作用
海爾擁有一座采之不竭，取之不盡的“富礦”，那就是企業文化。海爾員工人手一本巴掌大的小冊子《海爾企業文化手冊》，總共30頁，精致得特別，精致得可愛。這就是海爾文化的“經典著作”。全書三部分11章節，內容有海爾理念、海爾戰略、海爾經營目標體係、管理製度、道德規範等。全書不足5000字，但它是企業文化“全書”。“全書”並非全部。看企業文化的真諦，主要看他們波瀾壯闊的實踐活動。他們巧妙地把“斜坡球體論”運用於企業管理：企業如同一隻球，在往坡上爬，必須不斷克服阻力才能上升到新的高度。為此，必須實行“OEC管理”（Overall Every Control and Clear的縮寫），即全麵地對每個人、每一天、每件事進行控製和清理，每天都有員工按“日日畢、日清日高”的標準檢查自己，使每項工作每天都有新提高，整個企業有條不紊地向上“爬坡”。“企業每天都沒有驚天動地的事情發生，這才是正常的、成功的。”海爾達到了國外企業管理專家要求的境界。理論，是實踐的總結和結晶，當它回到實踐中去時就變成了推動物質運動的偉大力量。
人才的根基作用
企業活動是人操作的，擴張也必定靠人去完成。張瑞敏是海爾“聯合艦隊”的“指揮長”。以楊綿綿為代表的三位副總裁，最善於領會、發揮、執行張瑞敏的意圖，是優秀的“艦隊舵手”。冰箱、空調、洗衣機等各個事業本部的本部長、總經理們，他們都是諳熟市場，戰法練達的驍將。是他們把張瑞敏、把決策層的創造性延伸到“頂”到“邊”，讓海爾好戲連台，爆發出此起彼伏的輝煌。“人人是人才”，“賽馬不相馬”。在海爾嶄新的用人理念和機製下麵，一批批優秀的管理人才脫穎而出。張瑞敏說：“你能翻多大的跟鬥，我就給你多大的舞台”。海爾每個月都舉行一次“大選”，人事部把空崗情況公布於眾，每個人都可以上台打擂。這種“大選”，為海爾培養了一批人才，造就了一批人才，激勵了一批人才。資本、品牌、文化、人才，這是企業擴張的四大必要條件。從海爾看擴張，四項缺一不可，某一項不強亦不可。四項皆強，方可談擴論張。假如基礎不實，底子不厚，即使一時成功，也是勉強搭起的空中樓閣，很快就會傾塌，甚至會把自己拖垮。
三、擴張的戰略
在風起雲湧的企業兼並擴張大潮中，海爾是一道獨特的風景。海爾的兼並擴
張不是摸著石頭過河，而有一套自己首創的理論，有一套行之有效的做法。正是這套獨特的理論和方法，保證了海尔15项兼并扩张案例个个成功，其中有的案例堪称经典之作。羡慕海尔兼并扩张的结果，就应该研究海尔兼并扩张的过程，学一点海尔扩张的战略。
鱼的四种吃法
鱼性不同，吃法有异。海尔兼并重组的十几家对象企业分属不同的所有制、不同地区、不同的行业。根据各自不同的情况。海尔探索了不同的兼并重组形式。该红烧的红烧，该清炖的清炖。归纳海尔的做法，主要有四种形式：
一是整体兼并。也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。红星电器曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名员工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属5个厂家整体划归海尔。兼并3个月后扭亏，半年后盈利151万元。
二是投资控股。整体兼并更多地出现在同地区、同一行业企业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。1995年12月海尔收购武汉涔癯?0%股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，海尔再度挥师南下，出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“一个月投产，第二个月形成批量，第三个月持牌”的“海尔速度”。
三是品牌运作。品牌是一种标识，代表的是以企业文化为内涵的无形资产。在通过动作资本实现兼并扩张的同时，海尔开始以无形资产调控、盘活有形资产的尝试。山东莱阳家电总厂生产的：“双晶”牌电熨斗。8月，又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司，海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。
四是虚拟经营。所谓“虚拟经营”，既是品牌动作的一种高级形式，又是海尔“先开市场、后建工厂”经营理念的具体体现，这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。
克隆海尔鱼
“总体一定要大于局部之和”，这是海尔兼并扩张的一条基本原则。它体现了海尔扩张的宗旨：求强，而不仅仅是为了做大。当海尔成为中国家电当之无愧的“第一品牌”之后，海尔要想“做大”是很容易的。1997年上半年，海尔平均每两天就接到一个企业要求加盟的信息，涉及重工、轻工、电子、生物、服务等各个企业。仅就彩电而言，用集团常务副总裁杨绵绵的话说：“一个通知下去，马上就可以拉进来年产300万台的能力。”因为是求强，所以海尔必须兼并一个成功一个，必须最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。海尔兼并重组的过程，实质上是海尔自我复制的过程。用时髦的话说，就是“克隆海尔鱼”。
许多人都问张瑞敏同样一个问题：为什么海尔搞兼并个个成功？张瑞敏总爱以麦当劳作比：麦当劳在世界到处设店，不管你的饮食习惯怎样，生活习俗如何，都能够征服你。为什么？因为它有一个非常重要的原则，就是利用不可改变的模块――经营模式，或者叫经营理念。兼并能不能成功，就看你自己有没有一个过得硬的经营模式。如果你自己的经营模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一种灾难。
一般接收兼并企业，第一个派去的总是财务部门，海尔第一个派去的却是企业文化中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。当年海尔兼并红星电器公司时就是如此，没有一分钱的投入，靠海尔精神、海尔理念激活了一个企业。今天这家被兼并的企业用同样的办法成功实现了爱德洗衣机的合作、重组，在被称为“中国家电之乡”的顺德复制了一个新的海尔。
海尔要想在不入的将来昂首步入世界500强，成为在国际市场上扬帆出海的“联合舰队”，需要克隆更多的“海尔鱼”。中国经济要培育一大批具有国际竞争力的跨国集团，需要克隆更多的海尔。
四、扩张风险的防范
兼并扩张是企业快速发展壮大的必由之路。但是，扩张也有风险，盲目扩张很可能给企业埋下致命的隐患。因盲目扩张遭致灭顶之灾的案例，国外有，国内也有。所谓扩张风险，即企业在扩张时必然遇到的问题。这可能平自多方面，其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。在海尔13年的发展历程中，先后合并、兼并了15家企业，产品从冰箱扩展到冰柜、空调、洗衣机，又从“白色家电”扩展到“黑色家电”领域。如果说一次扩张成功不足为训，15次兼并扩张的成功，就说明一个问题：海尔集团对扩张风险的防范，也有可圈可点的妙笔。
多元化风险的防范：“东方亮了再亮西方”
“东方不亮西方亮”企业采取多元化发展时，一般都在打这个“如意算盘”。实践的结果显示，往往并不是都灵验，失算者并不比胜算者少。面对企业多元化扩张实践中出现的种种风险，有些人开始对它产生了疑问。甚至提出：“谁家的多元化成功了？”“东方亮了再亮西方”。海尔的这个多元化发展战略，属于第三种立场。“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”海尔的决策者张瑞敏如是说。显然，对于企业的多元化扩张，海尔人持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。海尔已经“亮了”的东西是什么？它自身的优势是什么？一是以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化；二是靠质量享誉的名牌效应；三是覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系。这三张“王牌”，主要是无菜资产。“以无形资产盘活有形资产”，是海尔兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。
组织风险的防范：五阶段对策
企业扩张的主要目标是实现规模化。企业经营的规模化，必然要求企业组织上的集团化。对于大企业集团来说，组织风险可是一种致命的风险。如果规模化的结果是1+1<2，就是规模不经济。这种情况，一般源于企业组织结构、运行机制的不科学。如何把握好分权和控制力的度，历来是大集团最头疼的难题。分权不到位，所属的企业容易缺乏主动性、积极性和活力。分权过度，缺乏必要的控制力，总体上又形不成1+1>2的效果。海尔集团总裁张瑞敏提出的1+1>2效果奠定了组织保障。分权与控制力这对矛盾，在企业组织成长的不同阶段，其所处的地位是不同的。
1、初创阶段(1984-1988年):规律性的问题:企业组织不正规.海尔采取的对策:确立名牌战略,使企业从无序走向有序。
2、定向发展阶段（1989-1992）：规律性的问题：低层管理者要求自主权。海尔采取的对策：及时提出并实施“权力分散化”。
3、分权发展阶段（1992-1996年）：规律性的问题：因分权形成多个利润中心，协调、控制问题日益突出。海尔采取的对策：提出“允许各自为战，不允许各自为政”。
4、协调发展阶段（1996年至今）：规律性的问题：管理部门出现官僚作风。海尔采取的对策：提出协调发展。
5、合作发展阶段（目前正向此过渡）：规律性的问题：职工因创造性工作而感到紧张、压力。海尔采取的对策：提出“实现个人价值”，以期达到好的效果：“感情和体力上都筋疲力尽，但心理上十分满足”。
人事风险的防范：“赛马”、“用亦疑”
企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管物、管信息。后三者都要由人去管理和操作。可以说，人的管理是企业管理的核心。人的管理，涉及选人、用人的观念，标准、制度和机制等内容。其中某个环节搞得不好，就会出现人事风险。企业经营规模的扩张，必然伴随着员工和管理人员的膨胀。人事风险也会随之加大。在人的管理方面，形成了一套很有特色的做法，有效地防范了可能的人事风险。这主要表现在如下几个层面：
1、“人人是人才”。“优秀的产品是优秀的人干出来的”。这种尊重人的理念，有助于调动员工干好本职工作、在本职岗位上成才的积极性，防范离心力风险。
2、“事事有人管，人人都管事”。这可以有效防范“无事找事”的组织风险。在风险管理理论中，“无事找事”是组织人事风险的一个定律。
3、“赛马不相马”。“管事凭效果，管人凭考核”。这就把竞争机制引入了人才选拔中，从概念上消除、防范住了任人唯亲、用人凭领导好感的组织人事风险。
4、激励机制：工人实行“三工并存，动态转换”。所谓“三工”，即在全员合同制基础上，把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种。根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转变。管理人员实行“届满轮流，升迁靠竞争”。这种机制，可以有效防范工资、铁饭碗、铁交椅所带来的怠惰风险。
5、“用亦疑”的用人理论。张瑞敏有一个高论：所谓“用人为疑，疑人不用”，是对市场经济的反动。通过“赛马”方法赛出来的人就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会以道德力量约束人，如忠义之士为知已者死，市场经济则靠法制力量。目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的人也会变。有些人权力大了就把握不住自己，监督就爱护，无情就是有情。及时地审计，可防止铸成大错。海尔的这个高论，我们暂且称之为“用亦疑”的用人理论。在实践中实际上是一种约束机制。正因为有了这个机制，企业组织人事方面的授权失当风险，在海尔的发展中得到了有效的防范。
在兼并扩张成为全国性热潮的今天，我们也给有扩张冲动的企业提个醒：千万别漠视扩张风险！一定要研究扩张风险，防范扩张风险。
讨论题：
1、为什么说战略决策没有失误是海尔成功崛起的主要原因？
2、海尔集团在将产品打入国际市场过程中采取了什么战略？这一战略获取成功的关键因素是什么？
3、海尔集团扩张的基础包括哪些条件？它们之间是什么关系？
4、海尔集团对企业扩张战略提出了什么理论，它具体包括哪些内容？
5、海尔集团认为，企业扩张过程中将遇到哪些风险？并对此采取了哪些措施？
评点：
海尔原是一家生产电动葫芦的集体企业，争取到原轻工业部最后一个生产冰箱的定点资格，经过10多年的裂变，发展到现在已是一家具有国际知名度的大型企业集团，其成功之处归纳为4点：
1、海尔的发展战略。海尔自1990年开始，按照“先难后易”的出口战略，相继进入欧美等发达国家和地区，开始了创世界名牌的奋斗之路，其提出的市场国际化的“三个1/3战略”，即国内生产国内销售1/3，国内生产国际销售1/3，国外生产国外销售1/3。都体现了海尔的经营意识颇具战略性。
2、海尔的扩张之路。海尔发展之路实际是一条扩张之路，从资本运营、品牌运营、管理体制、企业文化、人力资源等各个方面都体现了现代企业制度的精髓。
3、海尔的扩张策略。海尔在扩张过程中所运用的“吃休克鱼”理论，以及吃鱼的四种方法，都是结合自身情况和周边环境，将自己的扩张灵活进行，而不是一味盲动。
4、海尔扩张的风险防范：兼并扩张并不是什么十全十美的事，其风险也随时存在。但海尔采取多元化风险防范策略，使之在各个发展阶段都能正常发展，可见其策略的稳健性。