案例3 連鎖經營的經典：麥當勞
1995年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，他已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷售額就已高達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區。如果你訪問日本，你可走進麥當勞快餐店，來上一個大大的“珠算當勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嚐到麥當勞的特色。總之，麥當勞現已成為一種全球商品，幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形“M”標誌，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象在消費者心目中紮根到如此地步，正如美國密執安大學的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打發，因為它還象征著安全。”
麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢？這歸功於公司的市場營銷觀念。公司知道一個好的企業國際形象將給企業市場營銷帶來的巨大作用。所以創始人克勞克在一方麵努力樹立起企業產品形象的同時，更著重於樹立起良好的企業形象，樹立起“M”標誌的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名“Q”、“S”、“C”和“V”經營理念，Q代表產品質量“Quality”，S代表服務“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價值“Value”。他們知道向顧客提供適當的產品和服務，並不斷滿足不時變化的顧客的需要，是樹立企業良好形象的重要途徑。
麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每一具體細節都有著詳細具體的規定和說明，從管理經營到具體產品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的沒應有多熱等細節，可謂應有盡有。對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天，得到“漢堡包”學位，方可營業。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植並經精心挑選的，再通過適當的貯存時間調整一下澱粉和糖的含量，放入可調溫的炸鍋中油炸後，立即供應給顧客，薯條炸後7分鍾內如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量。同時由於到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產品博得了人們的讚歎並經久不衰，樹立了良好的企業產品形象，而良好的企業產品形象又為樹立良好的企業國際形象打下了堅實的基礎。
麥當勞快餐的服務也是一流的。在這裏沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適於全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。這裏的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上麵寫著：“10米遠就有麥當勞快餐服務”，並標明醒目的食品名稱和價格；有的地方還裝有通話器，顧客隻要在通話器裏報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致於在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳的服務，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。
麥當勞公司在公眾中樹起優質產品、優質服務形象的同時，也意識到清潔衛生對於一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛生的形象，麥氏公司是無法一直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果。所以麥當勞快餐店製定了嚴格的衛生標準，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客一趟就必須擦淨桌麵，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾淨的清潔環境。顧客無論什麼時候走進麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產生依賴。
由於麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方麵的傑出表現，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂的餐廳。
麥當勞公司就是這樣通過Q、S、C、V的營銷管理模式，為企業贏得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以一個安全、可靠的形象高高立在國際市場。良好的國際形象對企業的市場營銷帶來了巨大的效益。同時，良好的銷售又進一步擴大，鞏固了企業的國際形象。
討論題：
1、麥當勞的成功主要歸功於什麼？它的營銷管理模式起到多大作用？
2、在商品經濟非常發達的今天，名牌意味著什麼？
3、麥當勞在服務、質量、清潔三方麵的傑出表現，是否使顧客更願意消費？
評點：
企業的產品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業才能在市場上站得住腳，因此企業全部經營活動的出發點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。
仔細分析一下麥當勞的成長過程，為什麼一種速食品牌能成為大眾文化的象征呢？其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環境、良好的食品質量……等等，但每一個原因細究下去，都是一條營銷策略的認真貫徹、實施。

案例4 “康師傅”快馬奪神州
20世紀90年代初，台灣飲食業商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶占的首要製高點。當時大陸的快食麵業處於一種諸侯割據，群龍無首的局麵，產品質次、品低、缺少一種可以一呼百應的名牌。正當不少台商、港商躍躍欲試之時，台灣頂新集團，一馬當先，橫衝直撞，先聲奪人推出了“康師傅”快食麵。
結果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人隻能搖頭退去，而作為台灣飲食為業的“龍頭大佬”統一集團不甘被拋於馬後，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因後人一步，處於劣勢，隻能望塵莫及。
頂新集團的成功，在於他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。
一、躍躍欲試的台灣食品界
自從中國實行改革開放政策以來，精明的台灣商人，早已是久憋難忍，一衝而出，紛紛湧向大陸市場投資或搶占市場。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國的內陸腹地。
雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優厚回報，遠遠戰勝了他們對風險的恐懼。特別是像台灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這麼一個地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。
台灣頂新集團與台灣統一集團是兩去渡海作戰部隊，他們在大陸食品業競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而淩厲地推出“康師傅”快食麵，占領了京津，旋即稱霸全國，後者雖在台灣食品業坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難涉一足，皆因慢人一步。可見“先占為王”確實有理。
二、“頂新”與“統一”
台灣頂新集團原來是以食用油脂產品為主業的，論名氣和實力在台灣並未能做“大哥”。他在台灣尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為後，值大陸開放，其便毅然前往發展，希圖東方不亮西方亮。
早在1988年，頂新集團就開始投資大陸。這個具有20多年的生產油脂類產品經驗的企業，從一開始就確定了“務實誠信”的經營觀念，產品力求以好的原料、好的品質、好的技術達到物超所值的標準。1990年，在北京投資建廠，利用其優異的的製油技術、豐富的生產經驗，先後生產了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等係列食品油，取得了小成功。
但此時，“頂新”發現，他慢了，京城市麵上上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產品已充斥市場。
說起統一集團，許多台灣人都不禁豎起大拇指，不但因為其創業老板原是一名打工者，而且更因為就這樣的白手起家者經過奮鬥在台灣食品業中成為首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統一集團在100家上市公司和各行各業三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。
統一集團老板高清願，原在台地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批員工打了“統一企業”的招牌。開始向食品業進軍。其先開發一種大眾化的副食麵，獲勝後，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方麵大顯身手，曾獲台灣食品類商標冠軍，經過10多年的艱苦創業開拓，終於成為台灣食品業的“龍頭老大”。
高清願是一個“國際化”意識很強烈的人。統一集團初具規模後，他迅速部署了海外作戰兵團，跳出了台灣狹小的空間，先後在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的“統一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產貿易、旅遊、零售業、服務業的國際化經營財團。
由於高清願是一名白手起家的企業家的典範，備受世人矚目。但在進大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。
三、亂世出英雄
自從在食用油上慢人一步後，頂新決心另覓它徑先聲奪人。
1991年底，頂新集團把目光偷偷瞄準了快食麵。中國大陸的方便麵曆史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便麵生產線，源源不斷輸送了一包包廉價快食麵。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產線出來的快食麵，牌子眾多，但普遍是品質低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調子。當時的中國快食麵市場是一個群雄割據、各自為政的混亂局麵。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”野心不小，卻也隻能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。
頂新瞄準了大陸快食專業這個群龍無首的空檔，決心打一場快食麵大戰。
1992年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港台商人已不動聲色在打京津的快食麵主意，其中包括統一集團，像統一集團這樣有實力的集團，如果先已一步，在京津打開市場，那麼，頂新將難得再分一杯羹。
因此，他們互相間不斷催促，快！快！快！並投入了大量的資金於部署中，期望在牌子製作、廣告宣傳、產品質量、包裝及營銷等諸方麵各環節開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風卻步，又使自己迅速占領、鞏固市場。
幾個月後，一種名叫“康師傅”的方便麵麵市了，康師傅快食麵品質精良、湯料香濃，杯裝麵和袋裝麵一應俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。
與此同時，報刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，其宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現8次。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番後，頂新集團的名聲不脛而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹飪師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食麵熱。據頂新國際集團副董事長魏應行1994年接受中新社記者黃少華采訪時描繪當時“火爆”場麵：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待……
在京城一炮打紅後，頂新集團立即揮師四麵出擊，大舉占領全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規模超過了3億美元，企業達到12家，遍布於北京、天津、濟南、上海、廣州等地，日產康師傅快食麵達30萬包。
頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食麵行業的霸主地位。
四、望塵莫及的統一集團
早在頂新集團未推出“康師傅”之時，統一集團的高層已注意到大陸快食麵市場的名牌“空白”，當時也曾躍躍欲試，但就在調研考察之是時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了“康師傅”，並旋即大紅大紫起來。
眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食麵業，這塊世界上最寵大的市場。作為台灣飲食業的“龍頭大佬”的統一集團片甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來？因此它也三步並作兩步急急趕來要分得一杯羹。
就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時，“統一麵”也殺到了，一時間統一的廣告也鋪天蓋地打將過來。“統一麵”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現。遲來一步的統一集團隻能企望以提高自己的品牌勝出於“康師傅”。
但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統一麵”刻意去做廣告宣傳，在此上麵不斷追加成本，但收效遠不及“康師傅”，又加上其它快食麵公司聞風而起，加入競爭，為“營養麵”、“一品麵”、“中華麵”等等，迫使統一麵的銷售成績與其廣告投入並不相稱。雖然爭者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣勢宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上“快食麵大王”寶座的可能性已露端倪。
可見“先聲奪人”給頂新集團帶來了怎樣的成功！
至今統一集團的總裁高清願或許在暗自歎惜：“當初為什麼就讓頂新先行了一步呢？”但他並不因此言敗，大陸食品業畢竟是一個很龐大的市場，充滿機會，“快食大王”競爭不到，但更重大的“食品業大王”還沒人認識吧。
統一集團現在正忙於在大陸食品業中不斷追加投資，先後已建立了10多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入後塵了。
討論題：
1、頂新集團大獲全勝的最大原因是什麼？
2、統一集團的廣告策略有什麼失誤？
3、相反，“康師傅”的廣告為什麼深受好評？
評點：
企業要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，關鍵在於把“顧客就是上帝”這一理念轉化為企業決策的主要依據，這是現代企業贏得營銷戰勝利的重要基礎，也是市場營銷業務的核心內容。企業必須掌握消費者。
頂新集團較早地窺探到了大陸速食麵這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝、質量、廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據首位。
由此可見，發現市場隻是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領市場。