麥當勞餐館1979年打入法國，在斯大林特拉斯促進開設了第一家餐館。短短的12年之後，它就擴大成遍及30多個城市的由100家餐館組成的龐大體係。如此的發展速度和規模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下麵就是麥當勞如何把一個精通畢業生培養成為成熟的管理者的進程。
人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安?雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同於其他公司。真正畢業於飲食服務學校的隻占員工的30%，而40%的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業後進修2-5年的人組成。
同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才後備軍。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些後備人才將有50%的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，並有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。
多樣化的人才組合與龐大的後備力量使人諾呐嘌吞嶸屑蟮難≡襇裕且黃鴣晌蟮崩凸芾斫撞愕奈裙袒歡轄孿恃鶴⑷氳焦局腥ァ?lt;BR>在麥當勞裏取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對於那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿誌想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。
但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經曆過各個階段的嚐試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那麼你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢？在這裏，從收款到炸土豆條直至製作程式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。
艾蒂安?雷蒙強調：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司幹了6個月以上的人後來都有成了麥當勞公司的忠誠雇員。”
最艱難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80%的人根本不了解這一行業。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。
能堅持下來的關鍵在於協調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善於分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。
而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業的管理者。
“不想當將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安?雷蒙以這樣的一種態度對待公開應聘的每個人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去爭取……”。實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背後，一些法國人已嶄露頭角。
麥當勞公司力求向每位合夥者反複灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安?雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老板……”
這在中國來說簡直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢？
原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的製度：一個剛參加工件的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監督管理員。
而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地等到晉升。
這個製度可以避免有人濫竽充數。每個級別的經常性培訓，隻有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現自己的理想。
首先，一個有文憑的年輕人要當4-6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。並依靠他們最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗，為日後的管理實踐作準備。
第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計……他們要在一個小範圍內展示他們的管理才能，並在日常實踐中摸索經驗，協調好他們的小天地。
在進入麥當勞8-14個月後，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一麵。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想――晉升為經理，已經不遠了。有些人在首次炸土豆條之後不到18個月就將達到最後階段。
但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要遺址一個為期15天的小階段。與前麵各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡大學進修15天。
這是一所名副其實的大學，既教授管理一家餐館所必需的各方麵的理論知識，又傳授有關的實踐經驗。麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。
應該承認的是，這個製度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界範圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。
当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属的代表，用艾蒂安?雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。
作为公司 下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。
作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
当然，成绩优异的地区顾问依然会得到晋升，终有一天会实现艾蒂安?雷蒙所说的――法国麦当劳公司董事长的位子坐着的是一个法国的年轻人。
“君子爱财，取之有道”。法国麦当劳公司雇员的取财之道貌岸然是鹁咛厣摹Ｋ堑母鋈耸杖胨奖涠捣保缢鞘敌械目焖俳闹贫龋看喂ぷ鞲谖坏牡髡厝坏贾鹿ぷ适杖氲谋浠Ｗ既饭兰埔桓龉驮钡哪晷绞呛芾训模蛭幻驮钡墓ぷ始侗鹬辉诩父鲈履谑怯行У模院蠼岷芸焯岣摺?lt;BR>一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。
工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万能至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同，略有差别（这就是根据头4个月的工资标准计算的）。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资（仍根据原有的文凭不同而定）。
两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。
当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。
最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。
这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。
讨论题：
1、麦当劳公司执行的是怎样的一套人事管理制度？是以什么为指导原则的？
2、“要听众吩咐，不要计较工作时间”你认为这种管理制度是否符合当今社会的劳动管理？是不是与世界通行的五天工作日有冲突？
3、结合本例的一些内容，联系现实企业中一些人员管理的现象，仔细分析：“不想当将军的士兵不是好士兵”这句话在当今竞争激烈的社会中有何意义？
评点：
研究表明：成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗产前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，通过对员工其他技能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。
综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。
麦当劳公司较好地完成了这一点，从而取得了巨大的经济效益，无疑值得国内企业借鉴。